原文：How to Handle Disruptive Change 原作者：Cedric Chin · Commoncog · 2026-09-16 中文翻译；版权归原作者所有。
在过去的几周里，我们发布了一系列关于应对颠覆性变革的案例研究。这一系列案例是为 Commoncog 会员提供的一项服务，我在 《意义建构系列》 （The Sensemaking Series）的结尾宣布了这一计划。（《意义建构系列》是由三篇文章组成的短篇系列，探讨了如何理解人工智能，随后扩展到专家与新手在意义建构方式上的差异。如果你还没读过，建议去读一读；它为我们讨论当前的系列案例奠定了基础。）
我们这样做的原因显而易见。你们中的一些人可能会因为 AI 而感到不安。另一些人可能在情绪上受到各种预测的影响——比如广泛的社会动荡、失业，或者新技术导致的工作场所剧烈变革。又或者，你只是觉得跟上那些（大多很愚蠢的）AI 新闻让人筋疲力尽。
我写《意义建构系列》有两个原因。第一个原因是更广泛地探讨人类如何提升意义建构的能力。第二个原因是讨论 意义建构如何帮助加速专业技能的获取 以及 默会知识的掌握 。但在这个系列的结尾我说过， 审视人们应对颠覆性变革的真实案例以校准我们自己，同样至关重要。 我们希望了解优秀和糟糕的意义建构究竟是什么样子的，以便我们在身处风暴中心时知道该如何行事。
于是，便有了现在这个系列。
截至发稿时，在 “应对颠覆性变革” （Navigating Disruptive Change）概念序列中共有 15 个案例。欢迎你按顺序阅读所有案例；其中一些涉及在殖民主义或战争条件下开展业务（那些情况远比我们当前的 AI 时刻更具颠覆性！）。
不过，我想重点关注该序列中最新的五个案例，它们都是在《意义建构系列》 之后 委约并发布的，因此在发布时心中带着一组明确的想法。
这五个案例是：
- 《斯沃琪如何拯救瑞士钟表业，但并非靠石英》 （How Swatch Saved the Swiss Watch Industry, But Not From Quartz）——讲述的是导致许多瑞士制表商破产和整合的“石英危机”。
- 《亚马逊如何在互联网泡沫破灭中幸存》 （How Amazon Survived the Dotcom Bust）——讲述了亚马逊作为互联网繁荣时期的宠儿之一，如何在随后的崩溃中幸存下来。如果你目前身处 AI 宠儿的地位，这会很有用。
- 《福特如何度过全球金融危机》 （How Ford Survived the Great Financial Crisis）——福特如何成为美国三大汽车制造商中唯一度过全球金融危机（GFC）的企业。
- 《百视达如何险些扼杀奈飞，又如何把胜利拱手相让》 （How Blockbuster Nearly Killed Netflix, and then Stole Defeat from the Jaws of Victory）——百视达如何应对数字化颠覆，并且差点取胜。
- 《黑莓之死》 （How BlackBerry Died）——黑莓如何未能应对 iPhone 的威胁，最终走向消亡。
我说过，这些案例之间有着足够的相似之处，足以让你发出 “嗯……” 的深思。我鼓励读者在每个案例发布时录下自己的语音笔记，并在会员专属论坛留下见解。我也说过我稍后会记录我的反馈。通过这种方式，我们可以互相比较彼此的发现。
现在，这个时刻到了。如果你是会员，点击上方各个案例并滚动到底部，就能看到我的反馈。与 Commoncog 案例库的所有反馈一样，你可以选择收听或阅读我的见解。在每一个案例中，我都希望你在听我的反馈之前已经录制了自己的语音笔记——提升自身意义建构能力的方法，就是先预先给出自己的判断！
我想说明三点。让我们开始吧。
凭空臆造的叙事
我的第一点是一个观察：我们脑海中 都 存在着一种凭空臆造的颠覆叙事。这个叙事大致是这样的：
- 外部环境发生了颠覆性变革。
- 有些人冥顽不灵。他们拒绝改变观念。你能看到他们固守旧有的做事方式，因此他们必定是在“把头埋在沙子里”。
- 颠覆性变革让他们猝不及防，并在短时间内摧毁了他们此前赖以成功的基础。这一切发生得十分迅速。
- 等他们试图应对时为时已晚，处境已极为不利。随着时间的推移，他们失去了继续坚持所需的资源、人才和士气。
- 他们输了。也就是说：他们要么放弃关门，要么被收购出售。
关键在于第二点。人们很容易说“大家被颠覆是因为他们顽固不化！否则他们为什么会‘固守旧有的做事方式’？”多么巧妙的解释！多么简单！颠覆的解决方案想必就是“不要忽视新技术/新变化”。
如果你没有 实际 去研究这些案例，你的脑海中大概会有以下某种版本的叙事：
- 所有瑞士制表商都没有预见到石英表的到来，因为几十年的主导地位让他们固步自封。所以他们死了。（平心而论，这是几位商业历史学家兜售的叙事，最著名的是哈佛大学的大卫·兰德斯 [David Landes]，他在石英危机发生后不到十年的 1983 年提出了这一观点）。
- 玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）、博德斯书店（Borders）、电路城（Circuit City）和塔吉特（Target）输给亚马逊，是因为它们墨守线下模式，拒绝建设线上能力。
- 还有：所有其他互联网泡沫时期的公司都很愚蠢，根本不配存在。（大体上属实，但并非 100% 正确；严肃的商业研究者会知道 Webvan——尽管被嘲讽了多年——其实是一个合情合理的商业尝试）。
- 百视达固守其实体零售店。难道他们看不到数字化才是未来吗？
- 黑莓完蛋是因为他们拒绝放弃企业市场和实体键盘。难道他们看不到 100% 的触摸屏交互才是未来吗？
我还记得在 2023 年，也就是当前 AI 热潮的“早期阶段”，我与一位初创公司高管的一次谈话，他当时对 AI 对数据基础设施的影响进行了天马行空的推测。“我不确定情况是否真的会是那样，”我谨慎地说道。
“哎呀，你得跟上时代！你想被甩在后面吗？”他回答道。
“你想被甩在后面吗？” 如果你仔细审视，人们提出这个问题是因为他们脑海中有着那个简单的叙事。人们认为，在快速变革的时代，公司和职业生涯之所以失败，是因为人们冥顽不灵。因此解决方案就是“不要固执”，“跟上时代的步伐”。
然而……如果你读过全部五个案例， 你就会知道，固执绝非走向死亡的原因。
在我们审视的所有案例中，人们都在尽最大努力适应变化。
- 规模较小的瑞士钟表制造商由于财务脆弱迅速倒闭，但欧米茄（Omega）等大型制造商开始推出自己的石英表。见鬼，就连地位未受威胁的劳力士（Rolex）也开始推出自己的劳力士石英表。这些钟表制造商清楚地认识到了石英带来的真正威胁。
- 玩具反斗城、博德斯书店、电路城和塔吉特 全都 曾请求亚马逊提供白标电子商务软件来支持他们的在线商店。亚马逊欣然同意，因为在互联网泡沫破灭后的艰难岁月里，它极度渴求现金。
- 通用汽车（GM）和克莱斯勒（Chrysler）对金融危机完全措手不及，但这并非出于傲慢。这完全不在他们的预料范围之内。见鬼，当艾伦·穆拉利（Alan Mulally）入主福特展开扭亏为盈的重组时，金融危机也几乎没进入他的视野。
- 百视达甚至在奈飞达到 100 万订阅用户之前就已经在尝试在线业务，并且其线上业务 一度表现极其优异，几乎置奈飞于死地。
- 黑莓的制造商 RIM 从发布会第一天起就意识到了 iPhone 的威胁。联席 CEO 迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）在 iPhone 公开发售几天内就买了一台并将其拆解；在私下里，他与另一位联席 CEO 巴尔斯利（Balsillie）对苹果获得的运营商优惠条件抱怨不已。这些绝不是忽视威胁的人会有的举动。但黑莓的高管们当时被自身设备的爆发式增长缠住了手脚，其产品在国际市场上大获成功，从而使制造能力极度吃紧；同时，由于一系列不幸的公司治理失误引发的激烈内讧，也分散了他们的注意力。
请注意，在这些案例的每一个当中， 以及在我研究过的所有其他案例中，人们都不是因为单纯的“固执”而被颠覆的。 这怎么可能呢？毕竟，如果“因为固执所以被颠覆”这种简化叙事存在于每个人的脑海中，那么大多数人都足够聪明且警惕，会密切关注变革。大多数公司都会尝试新技术，或者对快速变化做出试探性反应。
在颠覆性变革面前，“固执”几乎从来不是失败的根本原因。原因另有所在。
我希望你注意到的两件事
那所谓的“原因另有所在”究竟是什么？简短的回答是，无法做出应对几乎总是由某种结构性原因造成的。这更合乎常理。人并不愚蠢；他们往往会尽力应付自己所陷入的任何境地。但他们环境中的某些制约因素，会使他们应对某种特定变革变得更容易或更困难。
现在，我们 可以说 这些人中有许多遭受了 “框架固着” （frame fixation）。但这比“固执”要复杂得多。瑞士钟表商因《钟表法规》（ Statut Horologer ）而面临的框架固着，与当时许多商业历史学家指责他们的“他们拒绝认真对待石英表”截然不同。黑莓所面临的挑战与其说是“iPhone 是个愚蠢的威胁”，不如说是“我们要处理的内部问题太多，已经不堪重负；我们根本没有时间去思考外部威胁”。（需要注意的是，黑莓高管在早年确实向媒体抛出过“iPhone 很愚蠢”的言论，但你还能指望他们说什么呢？就连 里德·哈斯廷斯 [Reed Hastings] 在百视达线上业务正成功摧毁他的公司时，也在公开场合声称“Blockbuster Online 很愚蠢”。）
“好吧，就算我接受你的论点，”我仿佛听到你在想，“告诉人们‘不要固执’并不是个好主意；事情通常比这更复杂。但这本身并没有太大用处。”这是一个合理的观点。如果你是一名面临颠覆性威胁的商界人士，仅仅知道 不该 说“不要固执”之类的话并没有太大帮助。
那么，什么才是有帮助的？
我认为在所有这些案例中，有两点值得关注。
- 第一点是，每家幸存下来的公司都拥有足够强健的资产负债表。
- 第二点是，资产负债表为他们争取了足够的时间，去构思并执行一套连贯的应对策略。
让我们按顺序审视这两点。
健康的资产负债表
解读这些案例的一种方式是“手里有大量现金是个好主意”。但这并不是最有用的结论。我委约撰写这些案例的原因之一是它们各不相同；我想向你们展示，健康的资产负债表实际上有许多种形态——所有这些形态都可以用来实现我们韧性生存的目标。
具体而言：
- 亚马逊在互联网泡沫破裂前的最精准时机发行了可转换债券。发行可转换债券是明智之举：正如我在案例反馈中提到的，它利用了市场的热情来换取更低的利率。然而请注意，亚马逊同时拥有足够扎实的业务运作，能够在 2001 年第一季度实现其首个 GAAP 盈利季度，在 2002 财年实现首个 GAAP 正营业收入年度，并最终在 2003 财年实现首个 GAAP 盈利年度。在证明自己拥有良好业务之后，贝佐斯在 2004 年通过推出 Amazon Prime 让亚马逊重新陷入亏损。
- 福特在全球金融危机最严重之前就获得了一条信贷额度。它在利率较低时锁定了该项信贷，并且其财务顾问深知现金在企业扭亏中的重要性。但他们手头也有可以出售的资产。福特在危机期间的关键时刻减持了马自达的股份；他们从最初出售中筹集的现金可用于支撑公司额外 8 到 15 天的运营。请注意，金融危机的蔓延并不是均匀分布的；在最初的几个月里，美国承受的痛苦超过国际市场参与者。但随着危机的加深，恐慌蔓延开来；福特出售其马自达股票的窗口期在不断缩小。
- 尼古拉斯·海耶克（Nicholas Hayek）在精简 ASUAG 和 SSIH 生产的同时，也出售了资产。新公司的董事会几乎完全由债权人组成；这些银行为海耶克执行重组提供了一定的财务宽限。海耶克出售了足够的资产，并合理化了足够的产能，在短短一年内就让该集团扭亏为盈。
- 这三家公司在各自的危机期间都在削减开支，以延长其资产负债表为他们争取的时间。坦白地说：这里的削减开支往往意味着裁员。
另一方面：
- 尽管百视达在执行层面极其出色（就压制奈飞而言），但该公司的资产负债表却 极其糟糕 。萨姆纳·雷石东（Sumner Redstone）将大笔债务甩在了百视达的账目上，作为其分拆上市的条件。（你可以在我的案例反馈中了解完整经过；基本上维亚康姆是百视达的大股东，借助这笔特别股息获得了约 7 亿美元的免税现金）。如果它的资产负债表没有那么糟糕，安蒂奥科（Antioco）很可能就能偿还卡尔·伊坎（Carl Icahn）的债务，从而避免导致百视达走向灭亡的一系列事件。
- 这一规律的巨大例外是 RIM，它零负债且拥有体面的现金储备。令人震惊的是，在整个案例过程中，RIM 的资产负债表实际上是在 不断改善 的。这里有几点需要注意。首先，黑莓在案例发展期间并 没有 囤积现金。从 2007 年到 2011 年，得益于黑莓在国际市场的成功，他们每年的收入都在增加，但随后他们将增加的收入大部分花在了技术收购和研发上。结果，在整整五年的时间里，其手头现金一直稳定在 20 亿美元左右。其中许多研发——比如 Storm 和 Playbook——针对的产品都是仓促推向市场的，随后沦为了无用的库存。2012 年拉扎里迪斯和巴尔斯利离开时，黑莓实际上拥有一份相当不错的资产负债表，但 它并不是为危机而构建的 。在过去的三年里，库存不断攀升，从 2007 年的 2 亿美元增加到 2012 年的 10 亿美元。在接下来的几年里，他们的收入将出现崩塌。
可以说，RIM 并没有为生存做准备。它在盲目折腾，几乎花光了所有额外赚来的钱。如果你想看看在需求发生灾难性崩塌时实现逆转的完全不同的视角，请阅读 《一次漂亮的收缩：比尔·安德斯与通用动力》 （A Good Unwinding: Bill Anders and General Dynamics）。问问自己：安德斯战略中的哪些部分可以借鉴到黑莓身上？
还有其他一些次要的点是我希望你们注意到的，其中大部分已经在论坛中被 Commoncog 会员指出了。最明显的包括：
- 或许如 “唯有偏执狂才能生存” 所言，但这只有在你 不 经常内讧的情况下才有效。与黑莓形成鲜明对比的是，艾伦·穆拉利接手的是一个高度机能失调的福特，但在面临全球金融危机之前很久，他就已经清除了所有不称职、热衷搞政治的高管。
- 士气是其中极其重要的一部分。安蒂奥科辞职是因为他心灰意冷。在互联网泡沫破裂后的 2000 年至 2004 年期间，当贝佐斯忙于证明亚马逊能够盈利时，亚马逊的大部分高管团队都离开了。拉扎里迪斯和巴尔斯利离开是因为他们的心理防线崩溃了，而不是因为 RIM 在客观上走投无路。
这第二点引出了我的下一个主要观察。
争取足够的时间来构建解决方案框架
颠覆性变革的最大问题在于， 你没有办法为解决方案构建框架。
诚然，危机发生后立即暴露出的问题都很糟糕。裁员令人沮丧。不确定性让人感觉极度难熬——还记得疫情封锁期间的感受吗？但颠覆性变革的本质在于，针对根本性变革找出应对之道往往需要一段漫长的时间。
事实上，情况比这还要糟糕。 你甚至不知道该如何去思考眼前的局势。
颠覆性变革的大难题正是这种“框架构建难题”。正如我们之前讨论过的， 数据-框架模型 （Data-Frame model）告诉我们，人类构建框架是为了理解事件。每当出现我们现有框架无法解释的数据点时，我们就会不断重构框架。当这种尝试屡屡受挫——当我们无法构建一个令人满意的框架来解释所见所闻时——我们就会开始感到被事件压垮。
这在心理上是非常繁重的负担。
也许你已经体会过这种感觉。设身处地代入每个案例的主要当事人。面对像 iPhone、互联网、石英表或金融危机这样关乎存亡的威胁——或者，见鬼，就像我们当前的 AI 时刻——你会发现自己不禁会问：
- 我该如何看待这件事？
- 我应该关注什么？
- 我们如何生存？
- 我们如何获胜？
而这些问题中的任何一个，通常在 数年内 都不会有明确的答案。
你知道有多少案例中，老牌企业涉足了一项新技术，却要在几年后才浮现出可行的战略……而到那时，老牌企业已经 耗尽了做出应对的意愿 ？
在我们当前的这几个案例中，我们已经看到了这一点。巴尔斯利和拉扎里迪斯在没有连贯应对策略的情况下折腾了数年，最终认输放弃。瑞士制表商混乱了大约六年，债权人才放弃希望并请来海耶克。在互联网泡沫破裂的五年间，亚马逊的大多数高管都筋疲力尽并相继离开。当 Blockbuster Online 开始抢夺用户时，奈飞自己也曾手足无措，不知道该怎么办。
多亏了数据-框架模型，我们已经有了描述这种现象的语言。当你试图在没有可用框架的情况下对快速变化的事件进行意义建构时，这是极其令人心力交瘁的。因此，人们会退而求其次，选择一个能让他们 停止 意义建构的框架：“这太难了。”“我们赢不了。”“我不干了。”
相反，请注意当你拥有一个应对颠覆性转变的框架时，士气和执行力会得到怎样的提升：
- “我们将精简生产以争取时间，然后想办法在低端市场实现增长”（海耶克与斯沃琪）
- “我们将借助门店网络赠送兑换券，以击垮奈飞纯线上的布局。”（安蒂奥科与埃文格里斯托在百视达线上业务中的策略；这里的难点在于 如何 利用门店网络。一旦他们摸索清楚，这一框架迅速在公司内部传开，成为克敌制胜的法宝）。
- “我们将保持数年的盈利状态，在现有业务中缓慢磨砺出改进，直到华尔街相信我们是一家真正的企业。然后我们将重新开始 运用效应逻辑进行探索 。”（亚马逊在互联网泡沫破灭之后的做法。请注意，为盈利而苦熬是没那么有趣的。）
事实上，唯一的例外是直面金融危机的福特。这就是为什么我在案例反馈中说——虽然这可能有点不公平——穆拉利和他的团队不必重新审视穆拉利“同一个福特”（One Ford）扭亏战略的根本立足点；金融危机虽然可怕，但它并没有改变福特对自身的认知。因此，穆拉利的“同一个福特”计划充当了一个框架，在危机最艰难的时刻将高管团队凝聚在一起。
（是的，我很清楚今天说这些很轻松，因为金融危机在当时是极其恐怖的。对金融危机恐怖之处的全面认识已包含在我的案例反馈中。我之所以这么说，主要是因为与本序列中的其他案例相比，穆拉利所面临挑战的性质有着令人惊讶的不同之处）。
我的观点是什么？我的观点是，强劲的资产负债表为你争取了寻找合适框架的时间……但这一切的难点在于，首先要找到一个合适的框架。 这 也就是你为什么需要时间。
噢——而且在这个过程中你绝不能丧失士气。
这一切听起来容易得不得了。你究竟该如何实现它？答案其实就隐藏在显而易见的地方。在 Commoncog 报道过的 所有逆境突围案例 中，应对颠覆性转变的核心框架都是：
“ 让我们先稳住业务，确保活下来 。生存意味着采取一切必要手段降低成本并强化资产负债表，以便我们能够度过几年的艰难岁月：出售资产、裁员、关闭某些业务线，凡此种种…… 然后我们保持业务处于‘默认存活’（default-alive）状态，直到我们找到一条制胜之路 。”
当然，在这一切当中，找到那条“制胜之路”才是最艰难的部分。在某些案例中——比如 吉列 （Gillette）和 布鲁克斯 （Brooks）——路径清晰显现；CEO 们带着现成的、最终证明行之有效的套路入局。而在其他案例中（ 通用动力 、 巴塔哥尼亚 [Patagonia]），这花费了相当长的时间。而且我不打算粉饰太平：仅靠这个框架很难将团队维系在一起。当你 已经 找到了制胜框架时，招募人才要容易得多。
尽管如此，a) 这总比完全没有框架要好（参见：巴尔斯利和拉扎里迪斯），而且 b) 这类事情的本质本就如此。如何凝聚团队，是留给敏锐读者的领导力实践课题。
如果这个核心框架让你感到意外，那也是事出有因。当今的大多数商业写作都深受风险投资结果的影响。风投支持的公司并不是“默认存活”的：它们被设计为快速增长，并持续依赖外部资本的注入。因此，风投工业复合体的营销机器经过精密调校，专门兜售“快速成长、快速失败、快速致富”的历程。而“现在活下来，积蓄力量，即使花上几年时间也要找到制胜之道”的框架，与这种商业模式背道而驰。
然而，只要你知道去哪里寻找，这种模式其实 无处不在 。
结语
这篇文章的很多内容实际上都是常识。如果你花过时间阅读投资书籍，或听过老一辈投资人的言论，你可能听说过“我想要一家拥有堡垒般资产负债表（fortress balance sheet）的公司，这样我就知道无论市场遭遇什么冲击，它都能挺过去。”没错，废话，堡垒般的资产负债表当然好—— 但在实践中究竟是什么样子的？
实践中的模样正如前文所述。
回顾一下，我向你们展示了什么？我向你们展示了应对颠覆性转变至关重要的两件事：首先是强劲的资产负债表，其次是借此为你争取时间，以便为这种转变找出应对方案。伴随这两点的一个次要要点是，保持高昂的士气是这一挑战的关键部分，而这往往说起来容易做起来难。
关于这一点，有许多行之有效的资产负债表配置结构：
- 你可以拥有大量现金。
- 或者你可以拥有可以变现的资产。
- 你的账目上可能只有很少甚至没有任何债务。
- 你可以承担一些债务——但不能超过你根据现有现金流能够迅速偿还的限额。如果你确信自己的现金流在低迷时期具有韧性，这一额度显然可以更高；如果你对经济冲击期间业务能否继续维持缺乏信心，这一额度就应该更低。
- 最后，正如我们在福特身上看到的，你可以拥有一笔在困难时期可以动用的担保信贷额度。（前提是你的贷款银行不会倒闭）。
关于 严肃性 ，我想强调最后一点。在当前的 AI 狂热期，你会听到许多关于 AI 将如何影响社会的极其自信的预测。其中一些是积极的，另一些是消极的。有些会向你暗示“你正在被时代淘汰”。还有一些会对结果做出精确校准的预测——既有积极的也有消极的。这类预测绝大多数都会显得信心十足，因为这里存在一种选择效应：在当今的媒体环境中，传播得最广的往往是那些表达得最自信的言论。
我们之前已经讨论过 为什么倾听其中的许多预测纯属浪费时间 。但这里还有另一个角度。许多此类预测都是不严肃的。他们的论证中充斥着“我相信 X 将会发生”，或者“Y 极不可能发生”等表述。有些人提出了干预措施，却没有下功夫去研究历史上类似的干预措施是如何收场的。
但这里有一个快速检验严肃性的标准：他们是否真的下过功夫才持有该观点？他们是否寻找过过去的案例，来为他们所提议的主张奠定理解基础？他们是否进行过多方探询？还是说他们只是信口雌黄，没有任何检验的方法？
如果你 真的 想知道如何理解颠覆性变革，你会去寻找现实世界中的案例来支撑你的论点。你会去研究那些面临颠覆性剧变的人和企业，并寻找他们应对方式中的模式。你会持续追踪，看看他们做了什么，以及他们的境遇究竟如何。
而这正是我们在这里共同完成的事情。